Un dirigeant avec 30 ans d'expérience a souvent une connaissance fine de son secteur. Mais cette expertise peut générer des biais dans la façon dont il formule ses objectifs d'affaires. L'observation de dossiers suivis sur 5 ans par le cabinet Foresight Conseil à Lyon révèle 3 erreurs structurelles distinctes.
Confondre routine et objectif
La première erreur consiste à lister des tâches habituelles comme des objectifs. Maintenir un taux de fidélisation client à 78 % n'est pas un objectif si c'est déjà le résultat actuel. Un objectif suppose un écart entre la situation présente et la situation visée. Sans cet écart, il n'y a pas de direction, seulement une description du présent.
Fixer des objectifs sans identifier les ressources manquantes
La deuxième erreur est de définir une cible sans analyser ce qui empêche de l'atteindre aujourd'hui. Si l'objectif est de signer 6 nouveaux contrats en 8 mois, la question clé est : qu'est-ce qui a empêché de le faire ces 8 derniers mois ? L'absence de cette analyse transforme l'objectif en voeu.
Ignorer les objectifs liés à la sortie progressive
La troisième erreur concerne les dirigeants qui continuent à planifier comme s'ils avaient 15 ans de croissance devant eux, alors que leur projet réel est de réduire leur charge de travail de 40 % en 3 ans. L'objectif non formulé reste un objectif non suivi.